人事評価の基本と流れを解説!部下の力をのばす評価の仕方とは?

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人事評価

仕事で成果を収め、部下を持つようになると、自身のタスク以上に頭を悩ませるのが「人事評価」ではないでしょうか?

部下の業務を正しく評価するためには、整った人事評価制度と各過程における注意点、そして人を評価する際に留意しなくてはならない心理的なポイントを押さえておく必要があります。

初めて評価に携わるという方や、評価付けに自信がないと感じている方へ、円滑に、そして前向きな結果に結び付く人事評価のポイントをご紹介します。

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人事評価は人材を管理する役割と、育成する役割がある

人事評価には2つの役割があります。

1.人材管理の基盤になる

どの人物をどの部署のどのポジションに配置するか、どのような給与で働いてもらうかなど、組織を組み立てる上で重要なポイントを決定するための材料が人事評価には詰まっています。人事評価によって個人の特性を正しく把握すると、適材適所な人員配置が実現します。

2.人材育成に関与する

部下の能力を理解し、企業の向く方向に沿った目標を立て、業務を見守り、時に手を貸し、細やかにフィードバックすることで、部下が自主的に業務に取り組み、さらに能力をのばそうと取り組む姿勢を生み出すことができます。

個々の力がのびれば、組織としてのパフォーマンスが向上します。このように、人事評価が正しくおこなわれることにより、活力のある組織で、効率的な仕事をおこなうことが可能になるのです。

「能力」と「業績」の二軸で評価をする

人事評価では、部下の全体像をまとめて評価するのではなく、二つの軸に分けて評価をおこないます。

・勤務中の行動を評価する「能力評価」
・部下が評価対象期間中に挙げた実績を評価する「業績評価」

個人の努力する姿勢と、仕事における成果を、配置に応じた比重で評価することで、その人の現況に合った評価を下すことができます。

上司が評価をする部下の人数が多すぎて細やかな評価ができないと感じる時や、部下の業務を直接見る機会が設けにくい場合は、部下の業務を適切に把握できる人物を評価補助者として置くことが望ましいでしょう。

その場合は、部下に評価補助者を置くことを伝え、合意を得ておきましょう。

また、部下が納得できるように、公平性・透明性・信頼性を高める努力が必要です。部下にとって、人事評価はその後の給与や昇降格を決定するものであり、人生を左右するといっても過言ではありません。

そのため、どれだけ評価が公平におこなわれているか、評価軸や評価結果の根拠が明確に開示されているか、評価内容が信頼できるものであるか、という点に部下は敏感です。この三点を留意することで、納得できる評価付けをすることができます。

成功する人事評価の流れとポイント

それでは実際にどのような流れで人事評価を進めていくのか確認していきましょう。各過程で注意すべきポイントも合わせてご紹介します。

人事評価

目標設定面談

上司は企業の目指すゴールや、部署の業務における目的を部下と共有し、その中で、部下に取り組んでほしい業務や期待する姿勢を伝えます。

それを受けて、部下本人が目標を立て、上司と共有します。両者が納得できる内容に至るまで話し合いましょう。評価補助者を置く場合は、決定した部下の目標を共有します。

ポイント

・部下の立てた目標が企業や部署の目標と整合性がとれているか、部下のポジションとあっているかどうか確認します。

・できるだけ具体的な目標を作ると、部下は行動に移しやすく、評価がつけやすくなります。抽象的にしか書けない目標も、意識すべきポイントを明確にします。

・目標が複数ある際は、優先順位を明確にし、共有しておきましょう。また、困難であるがぜひ取り組んでほしい目標については、事前に部下と困難であるという点を共有しましょう。

業務

部下は目標を踏まえた上で自身の業務にあたります。上司は部下の業務や勤務中の行動を把握しておきましょう。

ポイント

・上司は部下の業務中の行動をチェックし、評価の参考になる事実を集めていきます。事実が目標設定のどの項目に関与するか、上司はその行動を見てどう感じたかを記録しておくことで、評価を決定する際の材料になります。

・日頃からコミュニケーションをとり、評価材料となるエピソードを集めておきましょう。評価付け間際になってあわてて材料を集めようとすると、対象期間全般の評価は偏ってしまいます。マメに記録を付けることで、説得力のある評価を下せるようなります。

・部下が目標を達成しようとするあまり超過勤務をしていないかどうかも管理します。

・目標を変更・追加する必要がある場合は、部下と話し合い共有した上でおこないましょう。

自己申告

評価期間が終わったら部下は目標設定したポイントに沿って、自身の業務を振り返り、上司に報告します。

ポイント

・上司が事実を正確に把握できるよう、評価に関係すると思われるエピソードを具体的に伝えてもらいましょう。

・目標以外にも、業務中に起こった急な事柄への対応や、家族や同僚など環境の変化で業務に影響が出たことなどがあれば報告をしてもらいましょう。

評価

上司は評価期間中の具体的なエピソードに基づいて部下の評価を付けます。

ポイント

・まずは個別の目標を評価し、その成果を考慮しトータルの評価を全体評価として決定します。評価は5段階でおこなうといいでしょう。各評価のできは以下のとおりです。

人事評価2

引用:評価の具体的な手順(6)~評価段階の選択|人事コンサルタント鷹取が贈る、部下をもつ管理職のための「人事評価・労務管理・職場マネジメント」入門

・付けたいと思う全体評価が先にあり、逆算して個別目標の評価をつけてしまうことがあるので、まずは全体評価を意識せず、個別の行動について正確に評価します。

・イメージで部下を評価せずに、具体的な行動に基づいて評価します。例えば、一つの案件で大成功を収めた部下について、その他の目標もできただろうとイメージだけで高く評価するようなことがよくおこります(ハロー効果)。評価は常に具体的な評価でおこなうようにしましょう。

・甘い評価ばかりつけることを寛大化傾向、基準よりも下の評価をつけることを厳格化効果、平均的な評価ばかりつけることを中心化傾向と呼びます。自身の傾向から外れた評価をすることを怖がらず、良し悪しを判断する能力を身につけ、自信を持って評価をしましょう。

・自身の得意分野は評価が厳しく、苦手だったり知識が乏しかったりする分野は甘くなりがちになるので、客観的に判断するようにしてください。

・困難である目標に対しては、その旨を考慮して評価をつけましょう。全体評価を決定する際に迷うことがあれば、期首面談で決定した優先順位を踏まえ、ウェイトの高い目標の結果を主として評価をつけましょう。

期末面談(評価結果の開示・指導や助言)

上司は部下へ評価内容をきめ細やかに伝え、部下はその内容を確認します。不明な点や認識が一致しない点はよく話し合いましょう。上司は部下に対して、今後につながる指導や助言を伝えます。

ポイント

・結果を伝えるだけにとどまらず、評価の根拠や、次の期につながるアドバイスをきめ細やかに伝え、部下が主体的に業務や自己啓発に取り組むように促します。

・面談の話の流れが重要です。上司が高く評価した点や、認識が一致している項目から話し始めましょう。

・結果が悪かった項目については、結果のみにフォーカスするのではなく、なぜその結果になったのか原因や過程を話し合い、次期はどう行動すれば改善するかという前向きな結論につなげましょう。次期に期待する行動については上司命令ではなくアドバイスにとどめ、部下が自身で考え行動に移すのが望ましい姿勢です。

・部下から上司へ伝え足りない事柄がないよう、決定事項を一方的に話すという態度ではなく、部下からの話も聞く姿勢でいましょう。

・新しいことを次期にチャレンジしてほしい場合は、このタイミングで部下に伝えて意見を聞き出します。部下の業務にどう結び付いてどう改善していくかという点を伝えると部下も納得しやすでしょう。

まとめ

人事評価は部下の人生を左右しかねません。自分の仕事が忙しいという方もいるかもしれませんが、人事評価は自身の担当だということを認識して、公平性・透明性・信頼性の高い人事評価をおこなってください。

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LISKUL編集部
LISKUL(リスクル)は、ソウルドアウト株式会社の社員によって執筆・運営されています。Webマーケティングの成果改善の役に立つさまざまなノウハウを発信中。

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