人事考課を分かりやすく解説!評価設計と報酬分配の3つのポイント

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人事考課

「人事考課ってどんな風に設計したらいいの?」そんなお悩みをお持ちの人事担当者いらっしゃいますよね?私も人事担当している間は、ずっと人事考課の問題に悩まされます。

結果に対するメンバーからの不満に触れたり、評価のプロセスが原因で上司部下がもめて仲裁にはいったり、退職予定者と面談すると人事考課に対する不満をぶつけられたり。また経営者からも会社の問題を考課制度と捉えられ、さまざまな要望をもらったことが何度もあります。

会社が正しく動くために、人事考課ってどんな風に考えて設計したらいいんだろう、そんな疑問を整理してみたいと思います。人の不満につきあうのは身も心も削られます。自分自身の安定のためにも、整理してみましょう。

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そもそも人事考課(評価)とは?

そもそも人事考課(評価)とは、従業員の業績や業務に関する能力を評価して、昇給や昇進などの人事制度に反映する仕組みのことです。

人事評価、人事考課と呼ばれていますが、評価と考課の2つには特別な使い分けはありません。同じ意味の用語として使用されています。

人事考課をしっかりと設計し社内で機能していると、従業員の特性を把握して適材適所に人員を配置できたり、人材を育成できたりします。企業が正しく動いていくために、人事考課をしっかりと考えて設計する必要があります。

参考:人事評価の基本と流れを解説!部下の力をのばす評価の仕方とは?

では、実際に人事考課の考え方を整理していきましょう。

人事考課を構成する2つの要素

人事考課が担う機能は、大きく分けると以下の2つのことになります。

①人を評価する
②報酬を配分する

社員個々の評価期間中の活動を把握し、評価の基準、指標と比較検討し、評価する。これは評価という行為そのものです。

また評価結果に基づき、一定のルールの下で会社の考え方や時期に応じて、昇給、賞与、インセンティブ、手当等様々な形で金銭的な配分がなされます。

ということは、評価及び配分のルールが定まればこの難問はクリアできるはずです。

評価設計の3つのポイント

それではさらに細分化してみてみましょう。評価設計はどんなポイントで作成すべきでしょうか。

評価設計は以下3つに分解できます。

1.評価の対象を明確にする
2.評価の尺度を明確にする
3.評価者及び評価の決定プロセスを明確にする

1.評価の対象を明確にする

社員の何を評価するかを明確にすることです。売上なのか、利益なのか、間接コストも踏まえた営業利益なのか。

これらは役割に応じて設計される必要があります。組織の役割分担が明確であれば、新規顧客の獲得数、特定商品の販売数等も対象になるでしょう。

評価の対象は、これらを実行することで会社全体の経営目標が達成できるものでなくてはなりません。また個々の目標がかぶりなく設定されることも重要です。

2.評価の尺度を明確にする

どの程度のパフォーマンスをどの程度評価するかを定めることです。評語の設定といったりもします。

5段階評価やABCなどの言葉とその定義を定めます。何が最上のパフォーマンスで、何が標準的なもので、どの程度だとさらなる努力が必要とされるかを決定します。

3.評価者及び評価の決定プロセスを明確にする

Aの具体設計やBの決定は誰が行うのか、どんな議論のプロセスを経て最終確定されるのか、それを定めます。

一般には現場をみている上長が一次評価を行い、それらを持ち寄って一階層上の会議体で内部決定、もう一段上の階層で全体バランスをみて最終決定という設計を行います。

報酬配分の3つポイント

それでは報酬配分のポイントも考えてみましょう。

1.配分の対象を考える
2.配分額を考える
3.変動幅を考える

1.報酬配分の対象を考える

報酬配分の対象を考えるとは、評価結果に連動して変動する対象物を設計することです。

基本給が変動するのか、賞与が変動するのか、その組み合わせか。また手当を付加する方法もあるでしょう。強い成果主義の企業ではインセンティブとして一時金支給という方法もとられます。

2.配分額を考える

配分額については、会社の収益性も考えながらバランスを取ることになります。考え方は多種多様ですが、報酬の種類によって、今後継続的にコストになるもの、一時金でありそのタイミングのみの費用計上になるものがありますので注意が必要です。

3.変動幅を考える

変動幅については2とも連動して考えるものです。例えば1-5の5段階評価によって、5が100万円の一時金とした場合、4はいくらであるべきか、3はいくらであるべきかを考えます。

適切な幅は存在せず会社の考え方によります。成果輩出意識が強く、メリハリある処遇体系を実現したい場合は上下で数倍の差をつけるケースもありますし、一定の安心感を与えたい場合には上下に数%~数十%の変動幅を設けたりもします。

会社の考え方によるので経営陣の意向を踏まえて設計する必要があります。

まとめ

結局のところ、人事考課は経営者が社員をマネジメントしていくうえで活用する一つのツールに過ぎません。よって経営者がこの会社をどうしていきたいのか、そのために人事考課はどうあるべきか、というところから整理していく必要があります。

本記事では、人事考課の骨子の整理の仕方を例示してみましたがこのまますぐに活用できるものではありません。各社各様、様々な課題があります。社内にインタビューをして考課制度に対する課題感を把握する中で、何の問題を捉えて話されているのか整理しながら情報を整理することで、複雑怪奇な考課制度設計は比較的シンプルに考えられるようになります。

そういう意味では情報整理の一つのツールとして、活用いただければと思います。

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本田宗寛

本田宗寛

出身は富山県。不動産会社で人事業務全般を担当したのち、オプトに入社。現在は、自らの人事経験をもとに CreateA合同会社を設立し、人材コンサルティング事業をおこなっている一方、ソウルドアウトでは管理部門の責任者を兼務している。

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